左边缩量，右边内卷，白酒新增长，路在何方？

左边缩量，右边内卷，中间是渠道库存大，这就是白酒行业的目前现状，看似风平浪静，其实是波涛汹涌，四面楚歌。

除了利润与营收上升，产能与规模以上企业的数量都在下滑，营收从2016年的6126亿上升到7563亿，利润从797亿提升到2328亿。

产能从高峰时2016年的1358.36万吨下滑到2023年的629万吨，规模以上的白酒企业从1578家减少到963家。

各个厂家的营销手段同质化严重，通用的三品一游，三品指组织目标人群召开品鉴会、给意见领袖赠送品鉴酒、让意见领袖做品鉴顾问，为品牌站台背书代言，组织目标人群回厂游，建立消费者对品牌的认知。

尤其是头部品牌，不断提高消费者认知教育的门槛，构建的护城河又宽又深，让中小企业参与竞争的成本增加，使中小企业的生存越发困难，当时代的压路机向你走来时，如果你不能成为压路机的一部分，你就成为路的一部分。

整个行业呈现挤压式增长，头部品牌呈虹吸效应，头部品牌现在是大小通吃，上下都要，全产品线出击，四处攻城略地，持续的下沉市场。

存量市场的竞争本身就是零和博弈，不是你死我活，强力清场，直到进入新一轮的平衡。

没有增长，都是问题，增长分两个方向，一个方向是规模增长，一个方向是利润增长。

没有规模做不大，没有利润活不好，两者不是非此即彼的关系，不是静态的，而是企业在发展过程中，根据企业面临的机会与竞争环境进行决策，选择最有利于企业发展壮大的增长路径。

新增长，路在何方，如何实现？

一、产品升级，结构向上。

从2016年到2023年的产能、营收、利润的数据上可以看出，依照目前的情况看，缩量不可逆，除非行业有重大的创新。

比如拓宽的更宽泛的消费人群，拥抱年轻人，女性及老人群体；扩大更多的地盘（比如出海）；开创更多的白酒消费场景；赋予白酒更多的功能，而不只是社交，收藏、投资的属性；

培养消费者低度饮酒的习惯，让其多喝；技术的突破，研发更易分解与消化，醉的更慢的白酒；与更多的品类融合，研发新物种；引领更多的白酒的新喝法新玩法等。

那么，大部分企业的面临缩量最直观的本能反应就是产品升级，结构向上，在实际落地过程中，很多企业都是新瓶装老酒，只做了表面的改变，本质性的却没有改变。

存在两种情况：其一、把产品升级，结构向上只理解为把产品卖贵，除了价格提升了，其他的都和以前一样。其二、产品升级，理解成企业定位打造高端品牌。

我之前讲过一个观点，不可能每个企业都有能力有条件做高端，但每个企业都可以高端化，高端化是穿越周期的唯一出路。

高端化的过程就是波浪式升级产品结构，对于大部分企业来说，存量最大的就是升级大众产品。

产品升级，对应配套的营销打法也要升级，否则就会出现错配，穿的是新鞋，走的却是老路。

产品要跟着主流人群与主流场景走，只有占据了主流人群与主流场景，企业才能在竞争中一直处于领先地位，他们是意见领袖和口碑冠军，是中国消费市场的风向标。

茅台提出的新商务也是这个理，提出了客群转型、场景转型、服务转型，本质就是避免在主流人群与场景的切换中失去自己的老大地位，一直要保持遥遥领先。

产品升级升的不只是价格，也不是一下子跳级成为高端品牌，是根据自身的能力及特点开发出来具备竞争力且迎合主流消费人群喜欢有未来生命力的产品。

企业需要一套从开始新品立项到市场调研、机会论证、研发设计、批量生产、产品上市、市场推广等有一套成熟的标准化流程。

否则，新产品很容易流产，新品推广不是局部点状的招数与点子堆砌拼凑，而是一套系统化的运作。

二、厂商店一体化，共创价值，共享美好。

企业认知层面的改变：越是环境艰难的情况下，厂商店的关系越应该更加紧密，优势互补，同呼吸，共命运。

发挥1+1+1大于3的作用，要共创价值，而不是双方相互猜疑，博弈，厂商最大的矛盾是利益的不一致性，信任的缺失。

不能做到心往一块想，劲往一块使，只要双方存在着隔阂，效率就会低下，渠道是企业相互依存，共同发展的组织统一体，要做到让各自都有安全感，归宿感，这样大家才能竭尽全力，全力以赴。

维护渠道关系的平衡，就是要合理的分配渠道利润，厂家、经销商、终端都有钱赚，都能赚长钱。

厂商店一体化，就是共同服务C端，各自发挥自身的优势，厂家的资源投入与专业优势，经销商与终端店的社会关系与人脉资源优势。

没有任何一方可以轻易的搞定消费者，只有厂商店一体化，做好分工与协作，经销商与终端的诉求无非就是生意发展发财，厂家要赋能经销商与终端，富足口袋，丰富脑袋。

渠道拓展层面：

要改变传统的压货思维，要去帮扶终端解决产品动销出口，终端的信心来源消费者的正反馈，要比客户更懂客户的客户，要搞定客户的客户。

终端从来不担心进货，担心的是一手交钱一手交货后的无人问津（其一、没有人再做服务；其二是产品不动销），之前品牌商的渠道思维都是”只要压不死，就往死里压”。

终端开发的关键是赋能b端，服务C端，终端店老板从不缺产品，缺的是搞定C端的能力，需要的是品牌商提供一套解决设计生意难的解决方案。

中高端白酒渠道运作的特性，要先聚焦超级终端，核心终端，定向开发，单店纵向做深，横向滚动发展，用户做多，局部做透。

厂家搭台，b端唱戏 ，用户叫好，让终端店没有压力，无痛感。

终端店与消费人群向外扩散逻辑相似，有中心向四周，呈波纹特征，有原点终端与原点人群带动与发起。

这里的原点终端就是超级终端与核心终端，原点人群就是意见领袖与意见消费者，如果搞反了，事倍功半。

要建立终端联盟组织，实现终端的自治，以商治商，以商领商，让其有主人翁感，要充分发挥KOb（意见领袖终端）的影响力。

要定时举办不同类型会议，活动，加强与终端的互动与沟通，听取终端的声音，及时获取信息与解决问题。

同时，能够快速传递厂家下一步的方向与策略，实现双向沟通，快速响应市场，满足终端与消费者的需求。

三、瞄准目标C端，认知体验多元化，强化深关系。

在消费者培育层面，要成立专门的C端组织，专门策划组织执行围绕C端的各种主题活动，升级传统的三品（品鉴会、品鉴顾问、品鉴酒）一游（回厂游）。

通过多元化的体验活动（四条线—文化线、娱乐线、美食线、运动线），融入消费者的生活方式，要从用户角度设计活动，提供不同的用户价值。

为消费者提供社交价值—要搭建平台，扩展人脉圈，链接更多的人脉资源，达成更多的跨界合作；

娱乐价值—让消费者体验各种活动，让其身心感觉到愉悦快乐，有趣好玩，有充分的参与感，体验感、仪式感；

专业价值—教消费者如何品酒、了解酒知识、酒文化等。

C端不喜欢被打扰，被推销，却喜欢被打动 ，被推荐。C端的体验活动要寓教于乐，不言自明，润物细无声，让用户体验之后欲罢不能，上瘾，期待下一次。

与用户打成一片，成为用户的用酒顾问—帮助消费者如何挑选一款酒，如何降低消费者的购酒成本；

兴趣陪伴—根据消费者的兴趣爱好，成为的球友、钓友、牌友等；

知心朋友—与消费者共情、只有成为朋友，距离才会更近，消费者的忠诚度才会更高，接受度更好，朋友之间不设防，戒备心小，但是与消费者成为知心朋友，要投入更多的精力与时间。

与用户之间形成深关系最好的办法就是创造共同经历，共同经历的事情越多，在一起的事情越长，越利于强关系的建立。

长时间大于短时间（在一起的时间，比如组织的外地旅游时间），外地相处优于本地相处，一旦消费者离开本地，参与在外地举办的活动，关系升温更快；高频强于低频（要经常联系，经常互动，否则，关系会变弱）。

选择目标人群方面，一定要精准，要有清晰的人物画像及具体人物，要列清单，要么是KOL，要么是KOC，即使前期有攻克难度，也不能退而求次。

前期产品的推广一定是一对一的深度认知与关系的建立，否则，人员选择不对，一切努力都是白费，起不到事半功倍的效果。

前段时间受邀参加了烟草品牌双喜新品咖路里的体验之旅，体验活动用“三心”形容，主办方用心，工作人员贴心，只为让体验开心，全程没有任何商业味道，而是当做品牌“家里人”的聚会。

越是这样，所有参会的嘉宾越想竭尽全力传播推广新品，发挥自身品鉴大使的作用，实现体验后的多次传播。

在体验结束后的日子里，嘉宾群里发的内容，都是各个嘉宾走到哪里宣传到哪里的视频或照片。

包含我在内，自认为很挑剔的一个人，参加过策划过组织过多个企业多场的体验活动，如果不超预期，也不可能出现我的文章中，我也把体验的内容做成体验活动的案例多次公开场合去讲。

用户比品牌聪明就是这个理，用户可以对品牌爱的死去活来，也可以连声招呼都不打就离你而去，品牌越把“用户当做人”，用户越爱品牌。

法国社会学家塔尔德有一本书叫《模仿律》，其中的观点是一切社会行为，都是人与人之间的相互模仿，总是在下位的人模仿上位的人。

模仿一旦开始，在不受干扰的情况下，呈几何级数扩张，模仿总是由近及远，先模仿近处的，再模仿远处的，这也为什么一定在要围绕着KOL与KOC做圈层的原因。

在推广过程中，不要带有浓重的商业味道，要踏雪无痕，没有商业痕迹，很多企业的通病就是上去就卖货，一旦卖货的目的性太过于名显往往会过于适得其反，引起消费者的反感。

每次体验推广活动都要精心设计，做到体验之前有期待，体验之中有惊喜，体验之后有回忆，每次的体验都做到消费者一次体验，一生记忆。

消费者的体验活动要做年度规划，所有的体验活动要围绕着品牌的定位这条主线做设计，一条珍珠项链亮晶晶，即一个品牌定位，用N个围绕品牌定位的主题活动做配称。

通过活动加强消费者对品牌定位的认知，C端活动的组成有公司主导型的大活动外加地方型自主的小活动加正常节点的活动，要不停的多元化的跟消费者互动，制造品牌势能。

C端的推广活动越多，越容易制造流行度，尤其是上升期的市场，要一鼓作气，脉冲式，接连不断，突破流行形成的阈值，切忌断断续续，或快到目的地时踩刹车。

四、打造样板市场，样板市场做作业，其他市场抄作业。

新增长，肯定要依靠新模式，新改革，任何企业都有自身固有操作市场的惯性，突然间全面的改革，推进的速度会慢，风险也大，难度也大。

凡是需要改变的，只要跟过去不一样，人们的第一时间都是排斥，这是人性，谁也不愿意放弃固有的习惯，毕竟固有的习惯是最省力的。

样板市场的选择要具备代表性与普遍性，可复制性，有说服力，条件允许的情况下，最好是两三个市场，两三个市场可以把该出现的问题在打样的过程中基本上都暴露出来，

样板市场要解决三个问题：模式定型、人才孵化、费用投入。

模式定型主要解决如何干的方法与策略，标准化的动作与流程、推进的节奏，为其他市场做整套输出；

人才孵化是指要培养出教练，只要经历过整个市场运作过程的人，才有手感，去指导其他市场时，更老练，推进速度更快，更容易开枝散叶。

费用投入是指把市场打开费用的上限，没有费用的合理规划是不科学的，经营的最终目的是获取利润。

要测算出来攻打一个市场所用枪支弹药的配比，使用的方式，使用的节奏，如何合理使用与管控，让每笔投入费用都用到点子上。

对于样板市场要树立正确的市场认知，样板市场的定性是探索新模式，所以在各个方面都要有一定的特殊性，目的是快速的打造样板市场的成功。

样板市场的成功对于其他市场都具备引领与带动作用，样板市场走过的坑，踩过的雷，都是为以后其他市场抄作业少走弯路做铺垫，样板市场多花冤枉钱，以后其他市场少花钱。

同时，样板市场要保持领先性，要持续性的创新与突破，要源源不断输出市场最前沿的打法，不能断断续续，这样，可以让其他市场持续抄作业。

样板市场的打造要高层参与，能够保证市场的快速推进、问题及时解决、政策资源投入的灵活性。

特种队进入，主要指培养一支带教队伍，这个队伍以后巡回滚动去指导其他市场，能够快速推进其他市场抄作业。

其他市场围观整个过程，这样容易在后期的复制过程做到一致性，否则，会出现盲人摸象的情况，只学习到点状的招，而没有学会底层逻辑，招数只要在底层逻辑的框架下才有效。

结束语：新增长，产品升级是方向，打法配套是关键，做时间的朋友，静等花开，一切皆因果，种瓜得瓜，种豆得豆。