什么样的酒企能穿越周期？从茅台1935、今世缘、仰韶样本，看酒企韧性增长的背后本质

1月13日，以“心中有光，韧性增长”为主题的正一堂2024年开年思想峰会在北京举行。会上，北京正一堂战略咨询机构董事长杨光董事长杨光以《中国白酒韧性增长的六大战略创新密码》为主题进行分享，对茅台1935、今世缘、仰韶等在2023年实现高增长和大发展的全国性品牌以及区域龙头样本进行深入解析。

在杨光看来，2023年酒业最大的奇迹当属茅台1935，在700天时间里实现了160亿销售，创下了最短时间实现百亿大单品的纪录。“在中国白酒行业没有出现过，在国际酒业也没有过这样的产品。”

其次，他还提到今世缘、仰韶等案例，“在竞争激烈的江苏市场，今世缘在江苏销售过90亿，总体营收顺利突破100亿规模，其实现百亿的路径，也是行业关注的焦点。而在河南市场，河南酒企从来没有超过30亿规模的，甚至达到20亿的都很少，但是仰韶实现了，并稳步向50亿进军。”

在此基础上，他认为2024年酒企应对酒业调整期的关键在于其是否拥有韧性增长的能力，并提出酒企韧性增长的六大战略密码。

在杨光看来，2023年是酒业的调整期，但在调整之下，仍有很多酒企逆势实现了高增速和大发展，所以他认为，2024年中国酒业的关键词是“韧性增长”。

为什么要讲韧性？杨光表示，韧性是一种精神，是物体受外力产生变形而不易折断的性质。“换句话说，在行业发展不好时能扛住并发展的企业，都是韧性增长的企业。行业调整这么大，茅台1935还是在两年内实现了160亿销售，仰韶增长的步伐也并未停止，今世缘还是如期突破百亿。这就叫韧性。”

基于此，杨光认为，韧性增长的本质就是应对变化、顺应周期的能力。“是否拥有这种能力，是应对2024年酒业竞争的关键所在。”

在总结了这些企业的特点后，杨光提出，韧性增长的企业具有三个特点：渠道多样性、组织多变性、产品多序列。

首先，渠道的多样性。茅台是最好的例子，即使当前处于行业调整期，作为行业龙头的茅台集团也能够稳如泰山，因为其拥有着i茅台、巽风世界、直营专卖店和直供企业，以及遍布全国的茅台文化体验中心、茅台酱香万家共享主题终端。销售渠道的多样性、立体性，是茅台能够应对行业调整的战略关键。

第二，组织多变性。在杨光看来，很多酒企只能销售大众酒，但无法在高端酒领域实现突破，其根源就在于组织无法实现多变。“如果去看茅台的组织，它既能够销售数千元的茅台产品，同时还能够销售200-1000元之间的茅台酱香酒产品，以及葡萄酒、台源酒等百元价格带的产品。同时还能开发出i茅台、24节气酒、巽风世界等全新产品形态。茅台的这一能力是如何产生的？组织多样性是如何形成的？”

第三，产品多序列性。仰韶的产品结构从上到下进行过多次分裂，从原有的天时地利人和，发展到到后来太阳星星月亮，实际都是上下有序，形成上下有连接的序列结构。同时，古井的古5、古8、古16、古20、古26，以及国缘的V系列、开系列也都具有这一特点。在杨光看来，国缘、丛台、汾酒、霸王醉等企业产品矩阵的发展，都证明了产品多序列性的重要性。

而茅台集团能够在最近三年实现将近600亿规模的增长，杨光分析认为，原因正是在于其具备了渠道多样性、组织多变性、产品多序列三大特点，同时打造长板、弥补短板。“以前茅台酱香酒公司才47人、销售9亿，四年多时间发展到600人、100亿规模，团队战斗力超强。甚至茅台保健酒业、茅台葡萄酒、茅台生态的很多优秀干部都来自于酱香酒公司。这就是短短几年时间里发生的变化。”

对于白酒产业未来发展，杨光认为，新名酒大周期开启，行业新王者机遇来临，并以茅台1935、今世缘等样本进行深入说明。

针对两年时间成就百亿大单品的茅台1935，杨光表示，茅台1935值得行业深入研究。“茅台是一个伟大又勤奋的企业，如果不勤奋两年干不了一个百亿大单品。”

在杨光看来，茅台1935有四大创新：

第一，采用动态配额制建立了新的生态系统。虽为新产品，但茅台1935对经销商采用动态配额制，因不知道下一轮配货量，所以每个经销商都非常重视，十分努力。这个方法是行业首创，并坚持到现在。

第二，进行了大规模集中评鉴。从来没有一个产品像茅台1935这样，每周必有评鉴、每月必有两到三次大活动，双IP同时推动，从不间断。快速大规模集中评鉴，快速培育消费者，快速制造潮流。

2023年，茅台一共举办的大活动共7.6万次。这也意味着，茅台几乎天天跟消费者打交道。从茅台保健公司的台源酒，到茅台1935，再到精品茅台、珍品茅台、尊品茅台、茅台年份酒和24节气酒。这些动作最终成就了茅台在2023年的热度，有大量的市场工作做基础，才扛住了行业调整的压力。

第三，茅台1935实现了渠道系统多类型、多样化、矩阵式、立体化。茅台1935上市后，除了线下渠道配额制之外，还在i茅台、京东、天猫等各种各样的平台进行立体、全方位的渠道推广。大部分产品在推广上采用的方式是产品先上团购、做一个专卖店，慢慢推广。但茅台1935有在开局就全方位推广的能力，并把这个能力用到了极致。

第四，采用价格双轨制以及2023年下半年实行的“茅台1935试销制”。识别有能力的经销商变成试销经销商，并对试销经销商严格要求。最终是为了识别考验经销商的资金、网络，尤其是新品推广能力，终端驾驭能力、顾客经营能力和资金资源能力。

同时，杨光也表示，事实上茅台1935的创新远不止于此，还包括团队、组织、产品、品质等维度的合力，最终成就了茅台1935的成功，诞生了“700天160亿”的奇迹。“茅台光环掩盖了茅台1935的优秀，大家经常爱看热闹，不爱看门道，我们就是把背后的底层逻辑和规律描绘出来，让行业用于学习和借鉴。”

而对今世缘酒业在2023年突破百亿规模，杨光则表示，能在江苏这一竞争激烈的市场实现规模增长，今世缘酒业可以说是规模增长的“探险者”。“今世缘之所以能够实现百亿，主要是源于其拥有两个能力：第一是战略力，50亿规模之前不出省，精耕省内，坚决攻克南京市场，目前在南京已经突破35亿规模，并实现在南京对洋河的赶超；其次是领先力，今世缘在技术上、品质上、口感上不间断的探索体验，实现了品质领先，同时还在价格上实现了领先，大单品四开在20年前就占据江苏400元价格带。”

同时，杨光还对当前行业对高端酒、大众产品的争论发表看法。“现在经常有人说经济下行所以要做低价产品，我认为一定是错的。低价产品需要有战略能力的企业做，比如牛栏山，而且那个战场更加残酷，我们应该择高而立，先胜后战，茅台1935也是先胜后战的结果。”

杨光还提出，厚缝隙经济的“造钟者”也是韧性增长的榜样。“为什么酒业头部企业越来越大？因为头部企业伟大又勤奋、还努力，但很多中小企业还在原地踏步。茅台1935、茅台冰淇淋、酱香咖啡、茅台24节气酒等新品都是茅台集团最近三年孵化的新品，拓展了酒业的发展维度。劲牌在劲酒之后又创立了毛铺苦荞酒，现在推广草本年份酒的概念，包括在酱酒板块布局，可以预见，劲牌未来也会成长为庞然大物。”

杨光表示，价格经营的创新放量也是未来的重要趋势。

“青花20为什么卖得好，跟价格带卡位好有很大关系。红花郎10年、15年去年为什么上量特别快，茅台王子为什么现在不够卖，因为他们在这一价格带的性价比太高了。包括茅台台源酒，上市首年突破10亿，对茅台保健公司来讲也是创造了奇迹。”

针对“2024年谁主沉浮”这一命题，杨光则认为乾坤未定，规模老名酒、50亿规模酱酒、50亿规模省酒和创新者都有机会。“下一个十年，行业一定还会跑出今世缘、习酒、仰韶等样本酒企。在深度结构性生态位的阶段，部分企业无法调整过来，就会慢慢的死去，同时也将会有新势力诞生。”

最后，杨光针对酒企穿越周期、实现韧性增长提出六大战略密码。

第一，终局思维战略。茅台集团早在2015年就开始规划一千亿规模和实现路径，汾酒也明确了复兴的时间表，这就是终局思维。“为什么今世缘要拿下南京？只要拿下南京，就能实现百亿。这就是先胜后战，择高而立的结果。”

第二，高端品牌经营能力。未来除少数企业外，大多数企业必须参与高端酒的战场，这是未来地位决定的。长周期来看，非高端不增长。但这里说的“高端”并不是像过去一样简单的标高价、建渠道、求业绩。

第三，锻造超级绝活能力。每个厉害的企业都是有绝活的企业，西凤老绿瓶现在增长非常快，为什么？产品老，品质非常好，这也是绝活。

第四，进化组织新能力。茅台这个传统企业在近两年干了很多大事：茅台1935在700天销售160亿，i茅台+巽风世界创造了一个新世界，茅台保健公司以台源酒进入百元价格战。另外茅台冰淇淋+酱香拿铁+茅台巧克力，做除了新跨界样本。密码就在于：茅台最近几年的新能力，是构建组织进化和组织跨界。组织跨界是未来酒企发展的一个战略关键，如果企业没有跨界能力，如何整合人才、把自己的短板补上？

第五，培育忠诚超商的能力。比如，习酒的成长计划就是以君品公约与经销商十年共成长，共同赚钱；茅台的利润计划，就是让经销商赚钱；劲酒瘦身计划，就是坚决不压货……所以茅台和劲酒是目前行业价格最稳定的两个企业。杨光认为，这值得所有企业学习。

第六，顾客情绪价值经营。如同茅台的一品一公益一体育，消费者喜欢什么就做什么。未来企业还是要在这块努力。因为做公益实际上就是连接社会，是与消费者建立共情世界的关键。