开年第一讲：700天160亿、百亿新成员、省酒龙头们的增长逻辑

杨光认为，2024年的关键词是韧性。

韧性增长的本质就是应对变化、

顺应周期的能力。

这种能力将成为酒业竞争的关键所在。

1月13日，以“心中有光 韧性增长”为主题的正一堂2024年开年思想峰会在北京举行。

围绕“韧性增长”这一酒业共同关注的话题，来自协会、企业、院校、经销商、证券机构的各界人士畅所欲言，带来了一场集体的深度思考与思想碰撞，共同探索产业重构期下的企业发展新模式、新路径。

何为“韧性增长”，如何实现韧性增长，其又有何规律可循，2024年如何变得更好？

中国酒类流通协会会长王新国

在中国酒类流通协会会长王新国看来，白酒的韧性增长需要一场思想革命,其中很重要的一点是要学会拥抱年轻消费者。

例如，酒企可以通过更多场景提供专业的人性化服务，增加消费者的信任感一方面，酒企应该提升服务水平，为消费者提供更加优质的服务体验，提升满意度。这需要酒业充分洞察、满足市场实际需求，不断强化品质之外的研发，打造消费者喜闻乐见的新品种、新口味、新包装、新服务等，赢得市场竞争。

同时，酒企应该不断创新营销策略，通过多种渠道和方式宣传产品，提高品牌知名度和美誉度。除了常规通过社交媒体、线上广告、线下活动等方式与消费者互动，酒企还可以多方位通过跨界联合，借力合作，自创IP，完成从借势到创势的转变，为品牌找到新流量，增加消费者对品牌认知度和好感度。

2024年关键词：韧性

云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、北京正一堂战略咨询机构董事长杨光认为，2024年的关键词是韧性。

在《白酒韧性增长的六大战略创新密码》主题演讲中，他结合茅台、劲牌、今世缘、仰韶、汾阳王、石花等品牌实践，杨光把脉白酒行业发展趋势，揭示了酒业韧性增长的内在规律。

何为韧性？

杨光表示，韧性首先是一种精神，是物体受外力产生变形而不易折断的性质。换句话说，行业中能扛住调整期和发展的企业，都是韧性增长的企业。

北京正一堂战略咨询机构董事长杨光

他举例道，不论行业环境怎样变化，茅台1935只用两年就实现了160亿元营收。

不论行业环境怎样变化，仰韶从没有停止增长的步伐，2023年业绩直逼50亿元。此前，在豫酒的历史上，从来没有一家酒企业绩超过30亿元，仰韶就此树立一个里程碑。

不论行业环境怎样变化，今世缘2023年还是如期过了百亿，成为唯二百亿俱乐部新晋成员（另一成员是西凤）。

其次，韧性是一种能力，表示物理材料在塑性中吸收能量的能力。某材料韧性越好，发生脆性断裂可能性就小。

最后，韧性是一种意志。企业家能不能始终保持积极心态，并以坚韧意志力抵抗困难挫折，往往成为影响企业发展的关键因素。

由此看来，韧性增长的本质就是应对变化、顺应周期的能力。

杨光认为，在2024年，这种能力将成为酒业竞争的关键所在，无论是酒厂、经销商，还是各种服务商，都应该研究韧性增长的逻辑。

韧性增长的共性：三多一长一短

如何实现“韧性增长”？

杨光认为，韧性增长的企业有一个共性：三多、一长、一短。

三多，具体指的是渠道多样性、组织多变性、产品多序列化。

一是渠道多样性。以茅台为例，茅台有专卖店、酒柜、i茅台、茅台巽风世界；茅台有文化体验中心，茅台酱香酒有6000家茅台酱香万家共享主题终端，有茅台酱香万家共享的体验中心；茅台有直营渠道，有自己的直营专卖店，专门直供各个企业。

可以说，茅台渠道的多样性、立体性正是它应对行业变化的战略关键。

二是组织多变性。仍以茅台为例，茅台既能站稳高端，也有200-1000元的产品，还能卖葡萄酒，做二十四节气酒；i茅台+巽风世界构成了新世界，茅台保健打造了台源。茅台冰淇淋+酱香咖啡+茅台巧克力，掀起跨界风……

茅台能够同时做到这么多，在于其最近几年长出新能力：构建组织进化和组织跨界。茅台的超能力正来自于它的组织多变性。

三是产品多序列化。这方面的案例有很多。

汾酒：青花系列形成了10、20、30的产品序列。

古井：从古5、古8、古16到古20、古26，这样才能形成产品序列。

今世缘：国缘系列酒包含了单开国缘、对开国缘、四开国缘，去年实现了全部放量。

贵州珍酒：由珍5、珍8、珍15形成产品序列，也全部放量了。

仰韶：产品结构从上到下，多次分裂，从天时地利人和，到太阳星星月亮，形成上下有连接的序列结构。

石花：湖北省八大名酒，其品级系列酒包括一品、二品、三品等，与中高端浓香型白酒的品质等级划分一一对应，近年来在湖北市场增长得非常快。在高端市场上，其主打产品霸王醉也形成了序列。

丛台：形成两套产品系列，包括窖龄酒与活分子体系，两大体系上下有序……

石花营销管理总部副总经理李雨松

石花营销管理总部副总经理李雨松表示，石花胜在模式相对稳定，延续性比较强，以三年为小考，五年为中考，十年为大考。

2023年主要是双品的运作，一个是霸王醉，一个是石花。霸王醉重点建设了霸王醉年份售卖体系，成为千元清香的引领者。石花在现有400元优势的架构基础上，又去抢占了200到350元的价位段，达到了夯实腰部的效果。

杨光认为，实现韧性增长，只要牢记三多法则，外加一长一短即可。

长板要长。在韧性增长阶段，长板一定要比竞争对手长一倍，这样才能与竞争对手拉开距离。比如，仰韶为什么在豫酒里面称雄？就是因为其人和、地利系列的销量是河南其他企业的总和乘以二。

短板要补。短板要补到行业平均水准之上。茅台酱香酒公司从最初的40余人，发展到600人，销售额从9亿元猛增到100亿元。变化的源泉就在于其从原来组织能力特别差变成组织超强，甚至还能对外输出了。因此，企业一定要补短板。

杨光通过观察茅台、仰韶、今世缘等企业，总结出行业韧性增长六大战略密码：一是终局思维战略；二是高端品牌经营能力；三是锻造超级绝活能力；四是进化组织新能力；五是培育忠诚超商新能力；六是顾客情绪价值经营能力。

2024年怎样会更好？企业有8种角色可选择

对于2024年，酒业有两种逻辑：一是觉得更加迷茫，残阳如血，于是选择“躺平”；二是觉得明天会更好，东方欲晓，于是动起来，干起来。

在正一堂的眼里，酒业没有好不好，只有谁更好。

这不是一个简单的增长与下滑的行业问题，也不是经济环境的繁荣或衰退问题，而是深度结构性的生态位调整。

换句话说，消费者在线上了，茅台就要在线上建茅台；消费者到店里不是光买酒，还希望有生活方式，企业就应该加大文化属性，茅台酱香万家共享终端、安酒专卖店，汾阳王专卖店等都是其中典型。

杨光认为，面向未来，酒企要扮好以下8种角色。

第一种角色：创新者。

茅台1935仅用两年时间，打造百亿大单品，就是因为其敢于创新，具体表现在四方面：

一是配额制建立了新的生态系统，面向所有渠道成员实行动态配额制，由此调动了经销商积极性。这在行业内属于首创，有研究价值。

二是快速大规模集中评鉴。茅台1935每周必有评鉴，每月必有两到三次大活动，双IP同时推动，从来没有间断，实现了快速大规模集中评鉴，快速培育消费者，快速制造潮流。

三是渠道系统多类型、多样化、矩阵式、立体化。除了线下渠道配额制之外，茅台1935还在i茅台、京东、天猫等各种各样的平台进行立体式、全方位的渠道推广。

四是价格双轨制以及试销制。通过这两大创新机制，茅台1935将有能力的经销商变成试销经销商，并对其提出严格要求。此举极为考验经销商的资金、网络尤其是新品推广能力、终端驾驭能力、顾客经营能力和资金资源能力。

贵州茅台酱香酒营销有限公司党委副书记、总经理陈宗强

贵州茅台酱香酒营销有限公司党委副书记、总经理陈宗强认为，茅台1935能够在700天销售超160亿元，配额制立下了首功。

配额制改变了酒业传统营销模式。采取配额模式，可以让茅台1935迅速到达各个渠道、与消费者见面，又可以充分调动经销商积极性。

第二种角色：规模增长探险者。

今世缘是典型的规模增长探险者，能够在江苏这样竞争激烈的市场里做到百亿，在于其具备两个能力：

一是战略力。今世缘抱定“50亿元之前不出省”战略，精耕省内尤其是南京市场，仅在南京市场的销售额就突破了35亿元。

二是领先力。今世缘在技术、品质、口感等方面不断探索体验，保证了品质领先，同时在价格上实现了领先，大单品四开在20年前就占据了江苏省400元价格带。

江苏今世缘酒业股份有限公司国缘事业部副总经理孙辉

江苏今世缘酒业股份有限公司国缘事业部副总经理孙辉认为今世缘能够实现从0到100亿的增长，原因有四方面：一是高端战略，精选产品，引领高端消费；二是文化引领；三是品质支撑；四是价值支撑。

今世缘致力于为客户创造价值，与供应商、合作伙伴共同创造价值。今世缘拥有60个业绩过亿的经销商，合作年限大概在5到15年左右，合作15年以上的经销商全部过亿。从0到100亿的过程中，今世缘培养了很多大商、超商，打造了厂商运营共同体。

第三种角色：价值经营领跑者。

这方面，全国龙头代表有郎酒庄园、茅台葡萄酒凤凰庄园，省酒龙头代表有仰韶仙门山景区、迎驾生态小镇。

郎酒庄园全面建成，具备了大规模的培育消费能力，从而带动郎酒崛起。

茅台葡萄酒的成长与凤凰庄园落成有很大关系。凤凰庄园在旅游体验、消费评鉴方面起到了很大的作用。

体验经济是未来趋势，要发展体验经济，必须有一个体验场所。仰韶的仙门山景区和迎驾的生态小镇就是代表。

现在的酒企哪里是卖酒？是在卖文化、卖诗、卖体验，这些酒企都是价值经营的领跑者。

第四种角色：挑战行业的逆行者。

很多行业人士反映品鉴会已经司空见惯，再也无法创新。

仰韶的小陶千人户外鉴赏会却反其道而行之：

一是场地从酒店挪到户外，不仅节省了场地费，更关键的是吸引了四邻八乡的人们参与，起到了良好的传播效果。

二是影响力巨大。仰韶不仅组织了千人户外鉴赏会，同期还有演唱会、现场品鉴小型订货会，各种活动叠加，扩大了影响力。

河南仰韶营销有限公司副总经理王军学

河南仰韶营销有限公司副总经理王军学用了8个“坚持”，诠释仰韶的增长之道：坚持做好自己；坚持品牌高端化引领；坚持产品结构化提升；坚持市场板块化崛起；坚持营销数字化突围；坚持消费者规模化培育；坚持渠道直控精细化运营；坚持产业链融合化发展。

第五种角色：厚缝隙经济造钟者。

著名管理学家吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中表示，企业经营永续的秘诀在于“造钟”而不是“报时”。

为什么酒业的头部企业越来越大？

因为头部企业伟大又勤奋努力，有志成为行业造钟者。

而按照厚缝隙经济理论，优秀的企业发现市场缝隙就会填补，由此出现了一种状态：领先的企业全面领先。

比如，劲牌，从最初的劲酒，到后来的毛铺苦荞酒，再到现在的草本年份酒，产品日趋成熟，性价比非常高，酱酒板块战略布局也早已规划，未来也会变成一个庞然大物。

第六种角色：价格经营创新放量者。

茅台台源酒去年首次上市，就实现销售额十个亿，为什么能够创造这样的奇迹？青花20、红花郎15为什么今年上量？茅台王子酒为什么供不应求？

其实，这些产品都属于价格经营创新放量者，或表现在市场价格卡位精准；或表现在价格段性价比优秀，从而走红市场。

第七种角色：超级势能创新实践者。

全国化领先势能经营，还看汾阳王。

汾阳王近年高速发展，与其势能化营造有关系。举例来说，广东粤强集团是很挑产品的，却成为汾阳王广东总代理，为什么会出现这种状况？

答案是汾阳王坚持在糖酒会上持续发声、坚持做好品质、坚持做中高价位的产品。目前来看，汾阳王的战略很有效果。

山西汾阳王副董事长王宇涛

山西汾阳王副董事长王宇涛介绍，2023年，汾阳王主要做了三件事情，一是迈出了全国化的第一步，从华北市场进入华南市场。二是汾阳王的产能得到进一步扩大。在山西杏花村新征了土地，规划新的产能项目上马。三是汾阳王在山西大的市场产品结构和品牌的高度，得到了进一步的提升。

第八种角色：高地市场长期主义的坚守者。

做一地市场，一定要坚持。

这一点可以学习劲牌的哲学，所谓难攻易守，攻虽然难，但攻下来之后，这个阵地就特别好防守。这时候，需要的是战略执念、久久为功，交给时间。

2024年，谁主沉浮？杨光认为，乾坤未定，你我皆是黑马，答案或许是规模老名酒、百亿新名酒，50亿酱酒、50亿省酒以及创新者。

杨光判断，下一个十年，行业有望出现习酒、今世缘、仰韶一样的新样板。因为在深度结构性生态位的阶段，有些企业会慢慢地死去，同时也会有新势力诞生。

开年第一讲，杨光旁征博引，理论与实践相结合，演讲中提到的酒企多达10余家。这些酒企均以各自的方式实现了韧性增长，充分证明了增长途径的可行性。我们也从中感受到了酒业蓬勃向上的力量，对2024年充满了期待。