《茅台传》今日首发，吴晓波用三年时间回答“向茅台学什么”

1月9日，知名财经媒体“吴晓波频道”发布文章《吴晓波：向茅台学什么》。据悉，吴晓波前往茅台镇调研二十余次，花费三年时间所写成的《茅台传》于1月9日正式在北京首发。《茅台传》也是继2017年《腾讯传》出版后，吴晓波所写的第二本企业传记。

吴晓波在《茅台传》序言中写道，我写《茅台传》，只为了回答一个问题——为什么这三种地球上最普通的物质，能酿造出最复杂、醇厚的酒，并且成就全球市值最高的酒企和中国A股市值最高的制造企业？

以下为文章全文：

吴晓波调研采访《茅台传》素材

茅台酒的配料表里只有五个字：高粱，小麦，水。

我写《茅台传》，只为了回答一个问题——

为什么这三种地球上最普通的物质，能酿造出最复杂、醇厚的酒，并且成就全球市值最高的酒企和中国A股市值最高的制造企业？

从《腾讯传》到《茅台传》

我是一个计划性很强的人，但总架不住有一些工作会突然冒出来，像一只只“好奇的猫”撞了我的腰。

写腾讯和茅台这两家公司，都是类似的经历。

2011年的春天，腾讯的两位主要创办人张志东和许晨晔到杭州来找我，我请他们在龙井村喝新茶。一坐下来，他们就说：“能不能写一本腾讯的书？”当时，轰动商业界的“3Q大战”刚刚打完，腾讯赢了市场却输掉了舆论。所有的腾讯人都十分沮丧和郁闷，他们终于想到，写一本书把自己的成长史和商业逻辑讲讲清楚。

我想了两个月，终于答应接下这份工作。当时我就提了两个条件：我要能访谈到想访谈的人并查阅所有的原始资料，公司不可干预我的创作自由。

腾讯爽快地答应了。

《腾讯传》原本计划在2013年出版，配合公司成立15周年的节点。没想到，一写就是整整6年，到2017年年初才正式出版。这期间，腾讯推出微信，抢到了中国移动互联网浪潮中最重要的一张船票，继而进行了两次组织架构的调整，并尝试风险投资的布局，市值从3000多亿元暴涨到2万亿元，成为中国上市公司第一股。而我自己也在2014年推出了“吴晓波频道”公众号，身不由己地卷入了自媒体的创业浪潮之中。

吴晓波调研采访《茅台传》素材

事实上，对一家企业深入调研并进行创作，如同一次智力探险，是一个总结梳理的过程，更是对很多新知识的学习过程。在《腾讯传》的创作中，我重新理解了“产品”的意义，第一次思考生态型组织的养成模式，在与决策层的不断交流中，总结出了“小步快跑，试错迭代”的腾讯经验。这些发现，都不在最初的写作提纲或规划里，而是马拉松式调研之后的结果。从这个意义说，作者与创作对象在博弈之中互相成就。

在完成《腾讯传》后，我决意不再为单一企业写传记。对我来说，这实在是一份过于费时和煎熬的工作。但是没有想到，这一次我居然还是为茅台破了戒——希望这是最后一次。

茅台酒厂找到我是在2020年。这家企业是1951年创建的，找我写书的初衷也是配合企业成立70周年的庆典。我不善饮酒，对白酒业也不太熟悉，所以第一次见面之后便委婉地推托了。茅台的朋友说，不管写不写，来酒厂走走吧。于是在后来的半年里，我去了两次茅台镇，最后还是决定接下这个工作。

下决心写茅台，还是被好奇心“害”的。

相比年轻而生机勃勃的深圳腾讯，茅台酒厂地处云贵大山的一个河谷，是一家典型的传统工艺型制造企业。它的演进速度如同它酿的酒，貌似静止，实则刚烈，缓慢而与时间同行。它对工艺和技术的理解，与互联网人全然不同。如果说，腾讯的企业史是一部“从0到1”的爆发史，那么，茅台的历史就是一部从传统向现代、从“玄学”向科学衍变的酿造史。

这似乎是中国式企业成长的两极——一个从创新出发，一个从传统出发——最终都成为万亿级市值的巨型公司。它们的发展史都是教科书级的。

茅台到底能不能学？

“听说你在写《茅台传》？”来询问的人大多神情有点诧异，接下来的话茬儿基本上是往两个方向奔去的：

“能不能弄几瓶茅台酒来喝喝？”

“茅台有什么好学的？”

我的朋友和学生里，很少有不爱喝茅台酒的，而他们又大多觉得这家公司太神秘了，不知道从它身上可以学到什么。

我告诉他们，其实茅台酒厂不是一家百年企业，从三家破败不堪的烧房，合并算起，到我写书的时候，刚刚70年。听到这里，大家觉得有点意外。

然后，我告诉他们，这家酒厂并不是生来就光鲜的，它曾经有长达16年的亏损期，到2003年才突破年产万吨的大关。大家更意外了。

茅台酒很熟悉，茅台酒也很陌生。

茅台的传记确实不太好写，它太传统，太单一，名气太大，创新貌似太少。

茅台酒的配料只有三种：高粱、小麦、水。那么，用它们酿出来的酒，为什么能成为当代商品史上的一个传奇？

这个问题里面有三个关键词。

◎ 复杂醇厚：如果没有茅台酒，世界上就缺少了一种叫“酱香”的香味。这种香味从第一瓶酒诞生到完成定型，经历了147年，是几代人持续接力的结果。这不是一个必然的过程，而是充满了产品创造的所有曲折与戏剧性。

◎ 超级单品：茅台酒是中国第一梯队的白酒，而且这一个单品的全年营收超过1000亿元。全球类似的“超级单品”还有三个，分别是可口可乐、百事可乐和苹果手机，但茅台酒在产品特质上又与它们大异其趣。

◎ 市值最高：这是一家产品毛利率高达93%的企业，它的市值超过了中国所有的工厂、银行和能源企业，这让它成为资本市场的一个异类。

茅台酒的标本价值，并不完全在于它的独一无二，更在于它的普适性。它是中国传统手工业向现代制造企业演进过程中的一个样本，是中国文化元素在消费品市场上的一次价值体现，也是企业通过文化营销和价格锚定形成竞争优势的一个经典案例。

“茅台六法”之一：今人未必输古人

研究茅台酒案例，一种最为普遍的看法是：茅台人是“老祖宗赏酒”，祖上传下一个酿酒秘方，你只要老老实实地把它接住，传承下去，就一定能“吃喝百年”。

这是对茅台酒乃至中国传统工艺产业最大的误读。

童书业在《中国瓷器小史》一书中说：“任何物品从发展的角度看，总是古不如今的。”我深以为然。

古法未必最佳法，今人未必输古人。

纯手工的作品，比如雕一件玉器、打一张椅子、绣一顶凤冠，古人做工精细，后人有可能很难超越，但凡稍有技术含量的，后人必定有赶超古人的能力。

白酒的酿造工艺，涉及原料、窖池、用水、勾兑及贮藏等多个环节。一瓶茅台酒的酿造须经过30道工序、165个工艺处理，全部酿造流程至少经历5年时间，这中间的每一处都存在被改良的机会点。它可能是工艺流程上的优化，也可能是新材料的替代，以及技术手段上的效率和质量提升。

尤为重要的是，今人对生产元素和原理的理解，远非古人可及。古人往往知其然，而未必知其所以然。

比如喝酒容易上头，那是什么原因导致的，古人肯定不知道。我们现在知道，是因为发酵产生的酸酯比例不协调，醛类、杂醇油等低沸点物质含量高。所以，只要能够降低它们的比例，就可能造出不易上头的酒。

季克良通过实验发现，基酒在贮存两年后，酒中乙醛、低沸点含硫化合物等含量会显著降低，这些物质含量高会给酒体带来刺激、辣口等饮用感受，饮后会有头痛等不适感。

再比如，烧房时代的茅台酒，在包装上特别突出用的是清洌的泉水。在一般的认知中，泉水肯定好过河水。欧阳修的《醉翁亭记》中，便有“临溪而渔，溪深而鱼肥。酿泉为酒，泉香而酒洌”的名句。但是，后来的茅台酒师们发现，泉水属“重水”，赤水河的水属“轻水”，酿茅台酒，轻水好过重水。所以，现在的茅台酒均用河水酿造。

又比如，酿造茅台酒的窖池不同于生产浓香型白酒的泥窖，前者的窖壁由当地的石块砌成。从后来发掘的旧窖看，烧房时代的窖池大多数为碎石窖，易透气，容易烧干酒糟。今天的窖池全数采用整齐的条石。

这样的细节还有很多，比如，用曲的数量及品种，取酒的温度，勾兑的比例，酒醅的堆积面积，等等。

在茅台酒的工艺中，也有改良之后重新回到古法的案例，比如踩曲。烧房时代是人工踩曲，到1967年发明了制曲机，改为机器制曲；然而1986年，酒厂又改回人工踩曲。这一反复的原因是，在对比研究中发现，人工踩曲的方式对酒曲的品质确有帮助，而这是建立在理化分析的基础上的。

所以，如果让一位20世纪20年代的酒师与一位21世纪20年代的酒师“斗法”制酒，一瓶酒的高低很难比较，但若是酿100吨酒，后者胜出的概率几乎是100%。

发生在茅台酒上的事实，同样体现于其他的中国传统工艺产业上，如中药、陶瓷、丝绸和茶叶等。

“茅台六法”之二：定规则者得天下

法国有句谚语：“好的匠人在严格的规矩中施展他的创造才能，而伟大的匠人则试图创造规矩。”

它道出了商业竞争的第一法则：掌握规则话语权的人，掌握这个世界。

许多品牌都乐于构建自己的“神话起源”：历史悠久，祖上威武，神人出现，独家秘传。

事实上，深入探究细节，几乎没有一个是经得起推敲的。

中国烈性白酒的历史并不悠久，大抵成熟于14世纪的元末明初。白酒蒸馏术并非华夏原创，而学自中东的波斯人，李时珍在《本草纲目》中也提及蒸馏酒技术来自西方世界。在这一点上，学界颇有争论，我从李时珍。清末民初以前，文人官宦以黄酒为贵，白酒并非大雅之物。早年白酒酿制的繁荣地区，是山西和陕西，川酒传其法而更新之。

20世纪之后，中国白酒分为两大流派，即山西杏花村的汾型酒和四川泸州的泸型酒。茅台酒因耗粮最多、酿造时间最长，常年为售价最高的白酒，民国时期因在巴拿马万国博览会上得奖而声名鹊起。新中国成立后，茅台酒在1952年的第一届全国评酒会上名列白酒四大“国家名酒”之一，从而奠定了它的卓越地位。在白酒流派上，茅台酒应该一直属于川贵一脉。

在当代白酒史上，茅台酒最为惊人的一个创举是：它改变了数百年来人们对白酒优劣的评价标准——从对味道的品评改为对香味的品评。

在1964年的“茅台试点”工作中，茅台人发现了茅台酒的三种典型体，进而把“酱香”定义为茅台酒的最根本特征。在1979年的第三届全国评酒会上，中国白酒业第一次以香型区分各大名酒，先是提出酱香、清香、浓香和米香四大香型，后来又逐渐区别为十二大香型。自此，白酒产业进入“一香定天下”的时代。

作为“香型革命”的发起者，茅台酒无疑是这次行业突变的最大获益者。它不但参与确立了新的行业评价标准，更是独立成派。

在后来的20多年里，在季克良等人的努力下，茅台酒厂规范了酱香型白酒的全部生产流程和工艺，把企业的生产标准升格为国家品种标准。在20世纪90年代初，茅台酒厂又大力推进原产地保护法则，提出“离开茅台镇就生产不出茅台酒”，从而在地理概念上进行了有效的自我保护。

从香型理论到国家标准，再到原产地保护，茅台酒厂为企业的可持续发展构建起难以攻破的护城河和城墙。

任何一家企业，从优秀到卓越，从群雄并起到“唯我独尊”，其可能路径无非两条：专利技术的拥有和行业规则的制定。茅台酒在第二条路径上的成功，可以给所有企业以最真实的借鉴。

“茅台六法”之三：品质至上为信仰

在茅台酒厂，如果有企业信仰，那么，品质是唯一的信仰。

甚至在极端恶劣的动荡年代，这一信仰仍然没有被放弃。在那些年的“运动”中，酒厂的领导层历经动荡，但是在1956年任命的三位技术副厂长，一直安稳地工作到退休。

这并非企业主动坚持的结果，而是由于一个特殊性：因为“三渡赤水”的特殊缘分，茅台酒深受周恩来总理及高级将领们的喜欢，早在开国大典期间，它就是指定国宴用酒之一。此外，在中国外交和外贸领域，茅台酒也一度扮演了独特的角色。

在计划经济年代，茅台酒的品质管控体制非常严格。对酒厂而言，“品质是最大的政治”，企业可以不盈利，可以没有规模——在很多年里，它确实一直处在这样的痛苦状态下——但是酒的品质却必须得到至高无上的保证。

久而久之，“品质信仰”融入了企业的血液，它像基因一样不可更改。当市场经济到来的时候，这一“偏执”的坚持让茅台酒获得了一大批忠诚的用户。

甚至茅台酒的市场售价，也是由消费者决定的。20世纪80年代初，它的零售牌价为8元一瓶，但是因为内销紧俏，在黑市的价格居然高达140元。一直到今天，茅台酒的厂家建议零售价与市场实际销售价格之间仍然有惊人的空间，这在中国消费品领域是一个罕见的现象。

当企业对品质的长期坚持获得消费者的心智认同之后，它给企业带来的利益和防范风险的效应是难以想象的。通过对茅台史的阅读，你最终会发现，在数十年间帮助茅台酒厂渡过一次次难关的，并非任何聪明或高超的战略，而是消费者的不离不弃。

资本市场对茅台股票的认同，常常被看成价值投资的一个典范，而这一认同的底层逻辑，也是投资者对产品品质的无条件认可。一家企业的可持续发展如果有前提的话，品质无疑是唯一的选项。这个道理朴素得像一句“正确的废话”，但是能够坚贞恪守70年的中国公司，也许只是凤毛麟角。

“茅台六法”之四：笨人战略慢功夫

茅台是一家慢公司。

慢到出一瓶酒要花五年的时间：从原料进厂到酿造要一年，贮藏三年，贮藏期间的基酒并非一直放着，而是需要在贮存一年后开始盘勾，盘勾后的基酒还要贮存两年才能用于勾兑。勾兑酒再放半年，才能进行出厂检验与包装。因此，一瓶茅台酒从原料进厂到包装出厂，至少需要五年的时间。

有好几次，季克良对我说：“我们都是一些‘笨人’，笨人就有笨人战略。一个问题我们慢慢看，慢慢想，起码都要弄上十年。”

在很多年里，中国市场属于出刀快的人。天下武功，唯快不败。慢公司和“笨人”很难站到武场的中央。

笨人战略的第一要义，是不跟着聪明人跑，以不变应万变。中国白酒业在产能扩张时期，从政策层到产业圈，有过一次“液态法白酒运动”,很多酒企通过人工香精和人造窖迅速提高产量。在这一浪潮中，茅台酒厂始终坚持最为传统的固态发酵，坚持“以酒兑酒”，绝不加水，坚持酒窖的自然养成，这一度被认为是落后模式的代表。

茅台镇的自然条件独特，酿酒核心区内已经发现超过1946种微生物。茅台酒厂建成了中国白酒业的第一个“白酒微生物菌种资源库”。我去调研的时候，科研人员告诉我，目前确凿认定的微生物有200多种，每年还能弄明白近20种。我一听就有点替他们着急：“按这个速度，你们这辈子恐怕也弄不完了。”那人苦笑道：“也只能这样了。”

在市场营销上，如同所有的消费品产业，白酒业也先后经历了规模战、价格战、渠道战和品牌矩阵战，其中涌现出很多的新锐，也创造过无数的营销“奇迹”。而面对所有的新式战法，茅台也许是最“迟钝”的。它受限于产量，供货坚持高品质、高定价，在品牌矩阵上表现得非常谨慎和克制。

“笨人”的优势在于，没有人愿意而且能够比他更“笨”。聪慧无上限，笨拙有底线，“笨人”身处底线，争无可争。

“笨”的代价是慢，是迟重，是成本高企；而得益之处是扎硬寨，打呆仗，步步为营，得寸进尺，一旦得手，绝难剥夺。当年曾国藩打太平军，用的便是这一办法。他说：“惟天下之至拙，能胜天下之至巧。”“多欲者必无慷慨之节，多言者必无质实之心，多勇者必无文学之雅。”

茅台如斯人，寡欲、少言、无勇，钝锋重器，故世人莫能与之争。

“茅台六法”之五：超级单品聚焦打

在过去的40多年里，中国白酒业经历了三个“王者年代”：

从20世纪80年代到90年代中期，是“汾老大”时期，当时的山西杏花村汾酒厂是第一家年产量过万吨的白酒企业，靠规模制胜。

从1994年到2009年，五粮液开始统治江湖。它先后孵化了上千个子品牌，靠渠道和品牌矩阵制胜。

然后，才进入“茅台酒时期”。这一时期的中国人均GDP（国内生产总值）跨越1万美元大关，新中产带动消费升级，品价比替代性价比成为新的核心竞争要素。

从国民消费力和审美迭代的角度看，具有强大文化符号的中国商品将获得认知溢价，这是毋庸置疑的规律。而从竞争的角度观察，茅台酒的后来居上则与它坚持冒险的高定价和超级单品战略有关。

2022年，贵州茅台酒股份有限公司实现营业收入1241亿元，其中，茅台酒的营收为1000多亿元，占总营业收入的85%以上。这一比例，自2004年之后几乎没有太大的波动，正负在3%以内。

在相当长的时间里，茅台把53度飞天茅台酒（人称“普茅”）作为中轴，在其之下，安排了汉酱酒、茅台王子酒和茅台迎宾酒与中高档白酒抗衡。2022年，茅台推出市场零售价1188元的茅台1935。而更多的陈年酒、生肖酒系列，全数布局在“普茅”之上。

从2014年开始，茅台酒推出限量版的生肖酒。一开始，它并不被市场看好。然而随着时间的推移，品牌的价值持续放大，生肖酒开始具有了收藏属性，在二手交易市场的价格也水涨船高。到2023年，辛丑牛年生肖酒的回收价在3400元左右，而产量最少的乙未羊年生肖酒的回收价居然高达2.8万元。

超级单品战略，巩固了消费者对茅台酒的高品牌认知，同时为渠道商营造了充裕而从容的营销和利润空间。在全球品牌中，只有美国的苹果手机获得过类似的成功。

这一策略也是“笨人”哲学的一次体现——不延伸、不覆盖、不穿透，只聚焦于消费者的心智，用产品的唯一性呼唤市场的热情。

我做过一个统计，从1982年开始，53度飞天茅台酒的二手市场价格一直在稳定地上涨，年复合增长率约为8%。这是一个令人敬畏的数据，它意味着茅台酒拥有了硬通货的属性，而且不受经济周期波动的影响。

“茅台六法”之六：建构生态共同体

在白酒界，流传着一句话：中国只有两款白酒，一款是茅台酒，另一款是其他白酒。

说出这句话的人，大多只有羡慕嫉妒，却没有恨。

我见过数十位酒企的领导者，说到茅台，绝大多数人持敬重的态度。在很多人看来，正是茅台酒的高定价和聚焦策略，使得白酒产业形成了良性的梯级发展格局，这为其他著名品牌的生存以及新酒品的涌现提供了空间。

我在仁怀市和茅台镇调研的时候发现，茅台镇有上千个酒厂和数万家经销商——几乎所有白酒行业从业者都以茅台为师，以能酿造出可以与茅台酒媲美的白酒为荣耀。如果你品尝一口他们的酒，说一句“嗯，有点茅台酒的意思”，他们脸上的惊喜之色，令人难忘。然而，这一景象并非由来如此。

在20年前，茅台镇的酒企鱼龙混杂，酱酒市场一片混战，甚至围绕“赖茅”的品牌归属权发生了长达7年的法律纠纷。

茅台目前所拥有的地位和行业口碑，得益于它对生态的理解和维护。

一个行业的生态由四类角色构成，分别是消费者、经销商、同业者和周边环境。茅台在处理与这四者的关系时，体现出允执厥中的大家风范。

《尚书·大禹谟》曰：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”茅台以数十年的品质坚守，得到了白酒爱好者的由衷认同。同时，它以温良的竞合姿态，获得了其他著名酒企及生态圈同业的尊重。

改革开放之后，茅台酒遭遇过四次重大的销售危机，分别发生在1989年的经济不景气时期、1998年的亚洲金融风暴时期、2008年的全球金融危机时期，以及2012年中央八项规定出台后的一段时间，每一次都把企业逼到了濒临崩塌的绝境。然而，危机倒逼改革，茅台酒厂的每一个重大转折都与这四次危机有关：第一次让酒厂彻底剪断了与国营专卖体系相连的“脐带”，第二次逼出了销售公司的组建，第三次实现了对同行的超越，第四次则告别了对公务消费的高比例倚重。

在这几次危机中，茅台酒厂始终视经销商为“恩人”，着力呵护他们的利益。这使得企业的市场渠道经受住了考验，从而生发出强大的忠诚力量。

茅台酒与其他名酒的恩怨化解，既是共同利益的结果，也是常年市场竞合所达成的互相认同。在这一过程中，茅台酒主动退让，海阔天空，终而形成了较为和谐的行业氛围。

茅台酒厂对酱酒产区内企业的扶持更是有目共睹的。珍酒的出现，是茅台酒厂易地试验的结果。20世纪90年代中期，习酒陷入困局，茅台酒厂出手援助。经过数十年发展，习酒再度成为百亿级酒企。

作为一个具有强烈地域特征的传统工艺产品生产商，茅台酒厂于2001年提出了原产地以及核心产区保护的主张，并成功向国家质检总局申请确定了中国白酒业的第一个原产地域范围，即现在的“国家地理标志产品保护示范区”。这一行动，为以茅台镇为中心的酱酒生态区发展提供了理论和法律意义上的依据。2022年，茅台集团董事长丁雄军提出建构“山水林土河微”生命共同体，把生态建设的理念进行了进一步的提升。

对生态共同体的认识和实践，是“价值创新”的一种境界。欧洲工商管理学院蓝海战略研究院主任W.钱·金（金伟灿）在《蓝海战略》中描述说：“拥有价值创新理念的公司，不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为消费者和自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间，彻底甩脱竞争。”

茅台酒的传奇主角：是酒，更是人

在创作《茅台传》的三年里，我20余次奔赴茅台镇，还分别调研了五粮液、泸州老窖、洋河、古井贡酒和汾酒等著名酒企。我曾凌晨三点去烧房现场观摩，去制曲车间跟女工一起踩曲，到大山深处的红缨子高粱地里与农户攀谈。

在这段时间里，我跟很多酿酒人建立了友谊，特别是跟季克良，似乎有了点忘年交的意思。

记得第一次访谈季老，他拄着拐杖走进来，一脸的疲倦。访谈前，老爷子崴了脚，正在家里休养。他背靠着沙发，有一搭没一搭地回复我的提问，大概每年他都会接待不少类似的访问者。随着提问的深入，我问到了早期一些非常具体的人和陈年细节，他突然直起身子来，眼睛直直地看着我说：“这些事情你是怎么知道的？”

后来，我们就成了可以畅快交谈的好朋友。他每次来杭州，也会提前通知我，有空了一定要一起喝顿酒。可惜我的那点小酒量，总是让老爷子不能尽兴。

有一次，我陪季克良在赤水河畔散步，他甩着手走在我前面。望着那道略有点驼弯的背影，我突然想，将近60年前，这位20岁出头、出身南通的大学生来到这片云贵大山里的时候，应该想不到会度过如此奇妙的人生吧。想到这里，我不由自主地笑出声来。他扭头问我：“你笑什么？”我说：“没什么。”我们继续走路。

茅台酒的故事再次验证了我常年坚持的一个观点：没有一个企业和品牌的成长是“靠天赏饭”的，它归根到底是一代人乃至几代人奋力拼搏的结果，成之极难，毁之颇易。在所有的叙述中，企业家是一切关键发生的枢纽。

在商业世界里，任何被称为“奇迹”的事物，都笼罩着一层不可言说的神秘面纱，让人仰视崇拜却不敢逼近。然而奇迹并非天赐，它在本质上仍然是企业家创新精神的体现。它有可以追溯的演进轨迹，有内在的商业逻辑和价值模型，它并不存在于理性的认知框架之外。

人是一切的出发点，也是一切的目的地。

即便像茅台酒这样被很多人视为“天选之子”的产品，也是经万难而始成，历百苦方不坠。《妙法莲华经》曰：“佛道长远，久受勤苦，乃可得 成。”世事修炼，莫不如是。从茅台镇上第一个酿出酱香白酒的工匠，到华联辉、赖永初，再到李兴发、邹开良、季克良，以及今天的经营者们，300余年来，他们捧水而行，战战兢兢，如履薄冰。

关于这一瓶酒和那些人，我将从它诞生的第一天开始讲述。

这是一个漫长的故事，希望你有耐心一直听下去。